Trong bối cảnh các địa phương đẩy nhanh lộ trình sáp nhập trường học, TS Lê Đức Thuận lưu ý rằng việc giảm số đầu mối mới chỉ là bước khởi đầu. Nếu không thay đổi cách phân cấp, phân quyền, hiện tượng “bộ máy tổ chức được tinh gọn, nhưng công việc lại dồn lên người đứng đầu” rất dễ xảy ra. Ông cảnh báo mục tiêu tinh gọn có thể vô tình trở thành sự tập trung quyền lực, khiến hiệu trưởng thành “nút cổ chai” của cả hệ thống.
Theo ông, bản chất của quản trị không phải là người đứng đầu làm được bao nhiêu việc mà là hệ thống có bao nhiêu người có thể ra quyết định đúng, ở đúng nơi và đúng thời điểm. Một trường học sau sáp nhập có thể có nhiều điểm trường, nhiều tổ chuyên môn, hàng trăm cán bộ, giáo viên và nhân viên. Nếu mọi việc từ chuyên môn, nhân sự, tài sản đến các vấn đề phát sinh hằng ngày đều phải chờ hiệu trưởng quyết định, hệ thống sẽ khó vận hành nhanh và hiệu quả.
Phân biệt rõ phân cấp và phân quyền
Để tránh tình trạng trên, TS Thuận cho rằng cần tập trung vào năm vấn đề. Trước hết, phải phân biệt “phân cấp” và “phân quyền”. Phân cấp là xác định cấp nào chịu trách nhiệm thực hiện một nhóm công việc; phân quyền là trao quyền quyết định tương ứng cho người được giao nhiệm vụ. Nếu chỉ giao việc mà không giao quyền thì đó là giao việc chứ chưa phải phân quyền. Ngược lại, nếu trao quyền mà không rõ trách nhiệm và cơ chế kiểm soát có thể trở thành buông lỏng quản lý.
Mỗi nhiệm vụ cần trả lời được bốn câu hỏi: Ai quyết định? Ai thực hiện? Ai phối hợp? Ai chịu trách nhiệm cuối cùng? Khi bốn câu hỏi này chưa rõ, rất dễ xảy ra tình trạng việc gì cũng thuộc về hiệu trưởng nhưng khi có vấn đề thì trách nhiệm lại không thuộc về ai.
Quyết định nên được đưa xuống cấp gần vấn đề nhất
Điểm thứ hai là quyền phải được trao đến nơi gần vấn đề nhất. Nguyên tắc quản trị hiện đại là quyết định nên được đưa xuống cấp thấp nhất có đủ năng lực để quyết định đúng. Những vấn đề chiến lược, định hướng phát triển, phân bổ nguồn lực lớn và trách nhiệm toàn trường cần thuộc về hiệu trưởng. Nhưng các quyết định trong phạm vi chuyên môn của tổ, hoạt động thường xuyên của điểm trường hoặc những vấn đề đã có quy trình chuẩn thì không nhất thiết phải đưa lên cấp cao nhất.
Điều quan trọng không phải là hiệu trưởng quyết định được bao nhiêu việc mà là bao nhiêu quyết định có thể được giải quyết ngay tại nơi phát sinh mà vẫn bảo đảm đúng quy định và chất lượng. Đó mới là phân quyền thực chất.
Phân quyền đi cùng phân bổ nguồn lực
Thứ ba, phân quyền phải đi cùng phân bổ nguồn lực. Không thể yêu cầu phó hiệu trưởng, tổ trưởng chuyên môn hay người phụ trách điểm trường chịu trách nhiệm về một lĩnh vực nhưng lại không có quyền sử dụng những nguồn lực cần thiết. Ông dẫn nguyên tắc: “Có trách nhiệm mà không có quyền là trách nhiệm hình thức. Có quyền mà không có trách nhiệm là quyền lực không được kiểm soát.”
Vì vậy, mỗi vị trí được giao quyền cần được xác định rõ phạm vi quyết định, nguồn lực được sử dụng, giới hạn quyền hạn, tiêu chuẩn kết quả và trách nhiệm giải trình. Khi đó, phân quyền mới trở thành cơ chế quản trị chứ không phải sự phân công mang tính hành chính.
Kiểm soát thông minh thay vì can thiệp từng việc
Thứ tư, phân quyền càng mạnh thì kiểm soát càng phải thông minh. Theo TS Thuận, nếu kiểm soát bằng cách yêu cầu cấp dưới báo cáo mọi việc, xin ý kiến mọi việc và chờ phê duyệt mọi việc thì đó không phải là quản trị hiệu quả mà là quản lý bằng sự can thiệp. Mô hình mới cần chuyển từ “kiểm soát từng việc” sang “kiểm soát bằng mục tiêu, tiêu chuẩn, quy trình và dữ liệu”.
Khi mục tiêu rõ, quy trình chuẩn, quyền hạn xác định và dữ liệu được cập nhật minh bạch, người đứng đầu không cần can thiệp vào mọi công việc nhưng vẫn có thể biết hệ thống đang vận hành ra sao. Công nghệ và dữ liệu lúc này trở thành công cụ để phân quyền mà không buông quyền.
Xây dựng đội ngũ đủ năng lực ra quyết định
Thứ năm, muốn phân quyền thành công phải xây dựng đội ngũ có năng lực ra quyết định. Theo tác giả, đây là điều khó nhất. Không thể phân quyền thực chất nếu đội ngũ bên dưới chưa đủ năng lực, chưa quen chịu trách nhiệm hoặc luôn có tâm lý “xin ý kiến cấp trên cho an toàn”. Phân quyền bắt đầu từ phát triển năng lực quản lý của đội ngũ, chứ không phải chỉ ký một quyết định giao quyền.
Hiệu trưởng phải chuyển từ người “làm thay” sang người “thiết kế hệ thống”; từ người giải quyết mọi vấn đề sang người xây dựng đội ngũ có khả năng giải quyết vấn đề. Khi cấp dưới trưởng thành, quyền lực quản trị được lan tỏa. Ngược lại, nếu hiệu trưởng càng ôm việc, tổ chức càng phụ thuộc vào một cá nhân.
Hướng tới mô hình quản trị hiện đại
Sau sáp nhập, bài toán quan trọng không chỉ là trường lớn đến đâu mà là hệ thống quản trị được thiết kế như thế nào. Một trường học tốt không phải là nơi hiệu trưởng biết tất cả mọi việc, mà là nơi mỗi người biết rõ mình được quyết định việc gì, phải chịu trách nhiệm về điều gì và khi nào cần báo cáo hoặc xin ý kiến cấp trên.
Nhờ đó, hiệu trưởng có thể tập trung vào những việc chỉ người đứng đầu mới làm được: định hướng chiến lược, xây dựng văn hóa, phát triển đội ngũ, phân bổ nguồn lực, bảo đảm chất lượng và tạo sự phát triển dài hạn. TS Thuận nhấn mạnh sáp nhập không chỉ là gộp bao nhiêu trường thành một trường, mà còn là thiết kế lại hệ thống quản trị để một trường lớn vẫn vận hành linh hoạt.
“Tinh gọn tổ chức mới chỉ là bước đầu. Tinh gọn quyền lực, phân định rõ trách nhiệm, đưa quyền quyết định đến đúng nơi, kiểm soát bằng dữ liệu và xây dựng đội ngũ đủ năng lực thực thi quyền được giao - đó mới là tinh gọn quản trị”, tác giả kết luận. Khi đó, sáp nhập không chỉ tạo ra những trường học quy mô lớn hơn mà còn tạo ra phương thức quản trị hiện đại hơn: ít tầng nấc, rõ trách nhiệm, quyết định nhanh và hiệu quả hơn. Mục tiêu cuối cùng của phân cấp, phân quyền không phải là chia quyền cho cấp dưới, mà là đưa quyền quyết định đến gần người học, gần giáo viên và gần nơi vấn đề thực sự phát sinh.
