Đêm 4/6/2023, tại lễ kỷ niệm 30 năm thành lập Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Chủ tịch Trần Hùng Huy đã tạo nên một khoảnh khắc gây sốc khi ông chơi piano, hát và nhảy trên sân khấu trước hàng nghìn nhân viên. Video lan truyền chóng mặt trên mạng xã hội, gây ra nhiều ý kiến trái chiều: người cho là chiêu trò truyền thông, người coi là sự phá cách đáng khích lệ. Nhưng khoảnh khắc ấy nói lên một điều lớn hơn: thế hệ lãnh đạo mới không chỉ tiếp quản quyền lực mà còn tái định nghĩa cách quyền lực được thể hiện.
Ba tầng nhận thức trong chuyển giao doanh nghiệp gia đình
Theo ông Nguyễn Thanh Sơn, Chủ tịch MVV Group, hầu hết các cuộc chuyển giao quyền lực trong doanh nghiệp gia đình có thể được hiểu qua ba tầng nhận thức: tài sản, gia sản và di sản. Với thế hệ sáng lập, doanh nghiệp trước hết là tài sản, hình thành từ thiếu thốn vốn liếng và rủi ro chính sách, tư duy cốt lõi là bảo toàn. Thế hệ kế nghiệp đầu tiên lớn lên khi doanh nghiệp đã vượt qua giai đoạn sinh tồn, coi công ty là gia sản, cần chuyên nghiệp hóa, chuẩn hóa quản trị và tiếp cận thị trường vốn. Thế hệ trẻ hơn đặt câu hỏi: doanh nghiệp này đại diện cho điều gì? Với họ, công ty là một thực thể văn hóa, cần kể câu chuyện thương hiệu và phản ánh giá trị.
Ba cách nhìn này không đơn thuần là khác biệt tuổi tác mà là khác biệt trải nghiệm lịch sử. Người sáng lập mang ký ức về rủi ro mất trắng, người kế nhiệm mang áp lực tăng trưởng và chuẩn hóa, còn người trẻ mang nhu cầu ý nghĩa và định vị toàn cầu. Khi ba tầng nhận thức không được "dịch" cho nhau, xung đột trở nên tất yếu.
Văn hóa trở thành chiến lược tại ACB
Sau cú sốc năm 2012, ACB không chỉ cần tái cấu trúc tài chính mà còn tái thiết niềm tin. Phong cách lãnh đạo trở thành một phần của chiến lược. Thế hệ lãnh đạo mới hiểu rằng quyền lực được củng cố bằng sự hiện diện, không chỉ bằng kiểm soát. Khoảnh khắc trên sân khấu không làm thay đổi ROE hay ROA ngay lập tức, nhưng gửi tín hiệu: lãnh đạo không đứng tách biệt khỏi tập thể. ACB không phá bỏ nền tảng quản trị cũ mà bổ sung một tầng văn hóa mới, mở rộng định nghĩa về lãnh đạo.
Thành Thành Công: Mở rộng định nghĩa "chúng ta là ai"
Tại Tập đoàn Thành Thành Công, khi bà Huỳnh Bích Ngọc rút lui, con gái Đặng Huỳnh Ức My kế nghiệp. Bà Ức My, học tài chính ở Úc và say mê dữ liệu, đã mở rộng vùng trồng mía lên 80.000 héc-ta tại Đông Nam Á và Úc, tham gia thị trường toàn cầu. AgriS không chỉ bán sản phẩm mà còn bán giải pháp nông nghiệp. Đổi lại, cấu trúc tài chính trở nên rủi ro hơn: nợ vay chiếm một nửa tổng tài sản, chi phí lãi vay vượt nghìn tỷ mỗi năm. Chuyển giao thành công ở đây không phải vì thế hệ mới giỏi hơn, mà vì họ định nghĩa lại "chúng ta là ai" trước khi định nghĩa "chúng ta bán gì".
Xây dựng Hòa Bình: Cuộc chuyển giao "hụt"
Cuối năm 2022, ông Lê Viết Hải tuyên bố từ nhiệm Chủ tịch Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình để tuân thủ Luật Doanh nghiệp, nhưng chỉ hai tuần sau quyết định bị rút lại. "Tôi vẫn kiểm soát công ty," ông Hải nói trên phương tiện truyền thông. Cuộc chuyển giao biến thành tranh cãi công khai, phơi bày các điểm yếu tài chính: nợ cao, dòng tiền căng thẳng, khoản lỗ kiểm toán kỷ lục năm 2022. Sau biến cố, tỷ lệ sở hữu của gia đình ông Hải giảm xuống còn hơn 17%, không đủ quyền phủ quyết tại Đại hội đồng cổ đông. Cuộc chuyển giao "hụt" vô hình trung trở thành động lực buộc Hòa Bình phải thay đổi, minh bạch hơn trong quản lý tài chính.
Chiến lược tương ứng với từng tầng nhận thức
Khi doanh nghiệp được xem là tài sản, ưu tiên bảo toàn kiểm soát, hạn chế pha loãng cổ phần. Khi là gia sản, trọng tâm chuyển sang IPO, chuẩn hóa báo cáo, xây dựng hội đồng quản trị độc lập. Khi là di sản, thương hiệu, văn hóa, ESG, công nghệ và trải nghiệm khách hàng trở thành tài sản vô hình quan trọng. Sự khác biệt này giải thích vì sao nhiều doanh nghiệp gia đình vấp ngã không vì thị trường xấu, mà vì chiến lược không đồng bộ với hệ giá trị của người nắm quyền.
Làn sóng chuyển giao thế hệ tại Việt Nam
Ba thập niên sau Đổi Mới, Việt Nam bước vào làn sóng chuyển giao thế hệ đầu tiên ở quy mô lớn. Nhiều doanh nghiệp như SHB (ông Đỗ Quang Vinh làm Phó Chủ tịch), TNG (ông Nguyễn Văn Thời rút lui, hai con trai trong HĐQT) đang trong quá trình chuyển giao. Theo nghiên cứu toàn cầu, phần lớn doanh nghiệp gia đình không sống sót qua thế hệ thứ hai. Sâu xa, đó là vấn đề ngôn ngữ chung: thế hệ sáng lập nói ngôn ngữ sinh tồn, thế hệ kế nghiệp nói ngôn ngữ chuẩn hóa, thế hệ trẻ nói ngôn ngữ thương hiệu. Nếu không được dịch cho nhau, công ty rơi vào trạng thái "đa chiến lược" nguy hiểm.
Chuyển giao quyền lực không phải là ký văn bản bổ nhiệm, mà là chuyển giao quyền định nghĩa. Nếu doanh nghiệp chỉ là tài sản, chiến lược phòng thủ; nếu là gia sản, chiến lược mở rộng; nếu là di sản, chiến lược trường tồn. Trường tồn đòi hỏi sự đồng thuận giữa các thế hệ về câu chuyện họ cùng viết. Buổi biểu diễn rồi sẽ trôi qua, chu kỳ thị trường thay đổi, nhưng doanh nghiệp nào hiểu được khoảng cách thừa kế và chủ động thu hẹp nó sẽ xây dựng được tính liên tục - lợi thế cạnh tranh bền vững nhất.
