Một buổi sáng nhiều năm trước, ông Trường Bùi đạp xe từ Lào Cai lên Sa Pa. Sau sáu tiếng liên tục leo dốc, ông kiệt sức tới mức nằm lăn ra giữa vệ đường. “Thật sự là nằm lăn ra giữa vệ đường”, ông nhớ lại. Ấy vậy mà ông vẫn kịp chụp ảnh gửi bạn bè, như cách tự nhắc mình vừa vượt qua một thử thách lớn. Với nhà tư vấn chiến lược gần hai thập kỷ, đó cũng chính là cách ông miệt mài theo đuổi sự nghiệp tại Roland Berger.
Trước khi gia nhập ngành tư vấn, ông hoàn thành chương trình cử nhân tại Đại học Amsterdam chỉ trong 2 năm, trong khi phần lớn sinh viên quốc tế mất từ 4 đến 6 năm. Đến ngày nhận bằng tốt nghiệp, ông thậm chí ngủ quên khiến các giáo sư phải chờ để trao bằng. Chi tiết đó phần nào cho thấy tính cách của một người luôn đặt mục tiêu lớn hơn quy trình thông thường.
Hành trình đến vị trí Global Partner
Năm 2012, ông gia nhập Roland Berger tại Singapore. Những năm đầu tiên là giai đoạn nhiều áp lực khi phải liên tục chứng minh năng lực trong môi trường cạnh tranh toàn cầu. “Cứ 6 tháng lại có một đợt đánh giá. Một năm không được thăng cấp là phải tự hỏi liệu mình có nên tiếp tục hay không”, ông kể. Để có thể cạnh tranh sòng phẳng với đồng nghiệp quốc tế, ông chấp nhận nỗ lực nhiều hơn gấp nhiều lần.
“Tôi phải làm gấp 300% người khác. Nếu deadline là hai ngày, tôi cố gắng hoàn thành trong một ngày. Đó gần như là lựa chọn duy nhất”, ông Trường Bùi nói. Chính sự khắc nghiệt đó đã rèn cho ông khả năng chịu áp lực và tư duy chiến lược ở đẳng cấp quốc tế.
Bài thuyết trình 5 phút quyết định và lựa chọn ở lại Việt Nam
Năm 2020, ông đứng trước ban lãnh đạo toàn cầu của Roland Berger tại Munich để thực hiện bài trình bày quyết định cho vị trí Partner. Bài thuyết trình chỉ kéo dài 5 phút nhưng là thành quả của nhiều đêm chuẩn bị liên tục. Dù đã luyện tập rất kỹ, ông vẫn mất gần 2 phút để lấy lại bình tĩnh trước khi bắt đầu. “Khi bước ra khỏi phòng, sếp nhắn cho tôi rằng đó là một trong những bài trình bày xúc động nhất ông từng nghe”. Sau cuộc đánh giá đó, ông chính thức trở thành một trong khoảng 200 Global Partner của Roland Berger trên toàn cầu, đồng thời là một trong số rất ít người Việt đạt được vị trí này.
Cuối năm 2019, khi những tín hiệu đầu tiên của đại dịch COVID-19 xuất hiện, ông đứng trước lựa chọn quan trọng: quay lại Singapore - nơi ông đã xây dựng sự nghiệp gần 15 năm - hay ở lại Việt Nam. Ông quyết định ở lại. “Ở lại rồi mới thấy mình gần khách hàng hơn rất nhiều. Chỉ cần một cuộc gọi là có thể gặp trực tiếp, trao đổi trực tiếp. Quan hệ với khách hàng cũng phát triển sâu hơn”.
Nguồn lực lớn nhất của nền kinh tế chưa được khai thác hiệu quả
Trong những năm sau đó, Roland Berger Việt Nam tham gia hàng loạt dự án chiến lược lớn, từ quy hoạch phát triển dài hạn cho Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu đến chiến lược phát triển của VIMC hay nhiều dự án quan trọng cùng Vingroup. Chính quá trình làm việc sâu với thị trường trong nước giúp ông nhận ra một nghịch lý: “Chúng ta nói rất nhiều về startup, FDI hay kinh tế số. Nhưng nguồn lực lớn nhất của Việt Nam lại ít được nhắc tới, đồng thời cũng chưa được khai thác hiệu quả nhất”.
Theo ông, nhiều nguồn lực chiến lược của nền kinh tế hiện nằm trong khu vực doanh nghiệp nhà nước. “Petrovietnam nắm giữ tài nguyên khoáng sản, EVN nắm năng lượng, VIMC sở hữu hạ tầng logistics quan trọng. Đây đều là những tài sản có ý nghĩa nền tảng đối với sự phát triển của đất nước”. Ông cho biết, những bài toán tương tự từng xuất hiện tại Indonesia, Thái Lan hay Malaysia, nơi các doanh nghiệp nhà nước đã trải qua những chương trình cải tổ quy mô lớn trong nhiều năm.
Trong bối cảnh đó, Nghị quyết 79-NQ/TW về phát triển kinh tế nhà nước được ông đánh giá là một tín hiệu rất rõ ràng về định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động của các tập đoàn kinh tế nhà nước. “Định hướng đã có. Vấn đề còn lại là làm thế nào để rút ngắn khoảng cách giữa chủ trương và thực thi”. Theo ông, đây chính là giai đoạn mà kinh nghiệm quốc tế có thể giúp Việt Nam đi nhanh hơn trên hành trình cải cách.
Bài học từ Indonesia: Cải tổ bắt đầu từ con người
Ông Trường Bùi cho rằng cải tổ doanh nghiệp nhà nước không chỉ là câu chuyện về mô hình quản trị hay tái cơ cấu tài sản, mà bắt đầu từ con người. Ông lấy ví dụ từ Indonesia, nơi nhiều tập đoàn nhà nước đã xây dựng chiến lược phát triển nhân tài từ rất sớm. Các nhân sự trẻ được cử đi học ở nước ngoài, tiếp cận những chuẩn mực quản trị hiện đại rồi quay về đảm nhận nhiều vị trí khác nhau trong tổ chức. “Mười đến mười lăm năm sau, những người trẻ đó trở thành lớp quản lý trung và cao cấp. Có người từ vị trí nhân viên marketing trở thành CEO của một tổng công ty cảng quy mô quốc gia”.
Theo ông, trẻ hóa doanh nghiệp nhà nước không thể chỉ dừng ở việc tuyển dụng một vài nhân sự trẻ. Cần có một lộ trình dài hạn để phát hiện, đào tạo, thử thách, trao quyền và giữ chân người tài. Tuy nhiên, thách thức hiện nay của Việt Nam là chưa tạo ra được một hành trình nghề nghiệp đủ hấp dẫn để thu hút những sinh viên xuất sắc nhất. “Nếu hỏi một sinh viên giỏi có muốn làm việc cho một tập đoàn nhà nước lớn hay không, nhiều em sẽ trả lời rằng chưa từng nghĩ tới. Không phải vì các em không muốn đóng góp, mà vì chưa nhìn thấy một con đường phát triển đủ rõ ràng, một cơ chế đãi ngộ đủ cạnh tranh và những hình mẫu thành công đủ thuyết phục”.
Trong khi đó, tại nhiều quốc gia trong khu vực, các tập đoàn nhà nước trong lĩnh vực năng lượng, viễn thông, hạ tầng hay cảng biển lại là những lựa chọn nghề nghiệp hấp dẫn đối với người trẻ. Họ biết rằng nếu bước vào những tổ chức này, họ sẽ được đào tạo bài bản, tham gia các dự án có quy mô lớn và có cơ hội phát triển bằng năng lực thực sự. “Cạnh tranh nhân tài không bắt đầu từ lời kêu gọi cống hiến. Nó bắt đầu từ việc tổ chức có đủ khả năng tạo ra một hành trình phát triển đáng tin cậy cho người giỏi hay không”.
Con người Việt Nam là lợi thế quyết định
Ông Trường Bùi nhìn nhận, nếu so sánh trong khu vực, Thái Lan có nền công nghiệp phát triển bài bản, Indonesia có lợi thế về quy mô thị trường với hơn 270 triệu dân. Tuy nhiên, Việt Nam vẫn sở hữu một lợi thế rất đáng giá: con người. Người Việt cần mẫn, bền bỉ, học hỏi nhanh và có khát vọng vươn lên mạnh mẽ.
Ông liên hệ điều đó với hành trình leo dốc lên Sa Pa năm nào. Ông cho rằng điều khác biệt giữa người lên được đỉnh và người bỏ cuộc không phải là sức mạnh. Đó là việc họ tin rằng con dốc này có đỉnh và biết rõ đỉnh ở đâu. Theo ông, Việt Nam đã nhìn thấy đích đến của mình. Nghị quyết 79 đã chỉ ra hướng đi. Điều còn lại là bắt đầu hành trình và kiên trì theo đuổi nó đến cùng.
