TS. Konrad Young, nguyên Giám đốc R&D của TSMC – đế chế sản xuất chip lớn nhất thế giới, thừa nhận vài năm trước Việt Nam gần như không xuất hiện trong suy nghĩ của ông khi nói về bán dẫn. Nhưng sau khi chứng kiến những gì đang diễn ra tại Marvell, Renesas và một số doanh nghiệp công nghệ trong nước, ông cho rằng Việt Nam đã có những tín hiệu tiềm năng. Tuy nhiên, theo ông, Việt Nam không nên sao chép hoàn toàn những gì Đài Loan (Trung Quốc) đã làm trong quá khứ, mà cần tìm khoảng trống và xây dựng “DNA” bán dẫn riêng.
Sự trỗi dậy của Đài Loan và mô hình foundry
Trong nhiều thập kỷ đầu, ngành bán dẫn được dẫn dắt bởi các tập đoàn lớn của Mỹ và Nhật Bản. Sau đó, Đài Loan vươn lên trở thành trung tâm sản xuất bán dẫn hàng đầu thế giới. Theo TS. Konrad Young, sự trỗi dậy của ngành bán dẫn Đài Loan là một câu chuyện mang tính thời điểm. Ngành bán dẫn bắt đầu ở Mỹ từ những năm 1940 và bị thống trị bởi mô hình IDM (Integrated Device Manufacturer). Từ cuối thập niên 1990, nhiều công ty Mỹ tập trung vào thiết kế chip và sản phẩm giá trị cao, tạo ra sự trỗi dậy của mô hình fabless với các công ty như Marvell, Broadcom, Qualcomm, Apple hay Nvidia. Sản xuất chip trở thành cơ hội cho các bên khác và Đài Loan đã nắm lấy.
TSMC được thành lập năm 1987, nhưng trong khoảng 10 năm đầu không kiếm được nhiều tiền. Phải đến thập niên 1990, TSMC mới tăng trưởng mạnh nhờ phục vụ khách hàng Mỹ. Đài Loan đã đi theo một con đường khác: không bắt đầu với tất cả công nghệ trong tay, phần lớn năng lực đến từ chuyển giao công nghệ, học hỏi từ nước ngoài và từng bước xây dựng năng lực riêng.
Bài học thành công của TSMC: lấy khách hàng làm trung tâm
Là một trong những nhân vật chủ chốt đưa TSMC trở thành tập đoàn bán dẫn hàng đầu thế giới, TS. Konrad Young cho rằng lý do quan trọng nhất là TSMC lớn lên cùng khách hàng. Trong kỷ nguyên PC, khách hàng của TSMC là các công ty máy tính cá nhân. Thập niên 1990, TSMC làm việc với Broadcom và Nvidia. Sau đó, Qualcomm nổi lên cùng kỷ nguyên di động, rồi đến giai đoạn dữ liệu lớn và AI. Thành công của TSMC đến từ thành công của khách hàng, tạo nên tư duy kỹ thuật lấy khách hàng làm trung tâm. “Chúng tôi đổi mới dựa trên yêu cầu của khách hàng. Tôi gọi đó là đổi mới chủ động”, ông nói.
Khi TSMC được thành lập, Đài Loan không thực sự phù hợp với mô hình IDM, nên TSMC chỉ tập trung vào sản xuất. Ban đầu, không ai thích mô hình foundry (chỉ chuyên sản xuất và gia công chip theo đơn đặt hàng). Nó bị xem là vai trò “phục vụ”. Các công ty Mỹ và Nhật Bản không muốn đóng vai trò đó, nhưng Đài Loan sẵn sàng làm. Vì gần như không ai khác muốn làm foundry, mức độ cạnh tranh thấp, tạo không gian cho TSMC lớn lên. Chiến lược này đã trở thành DNA bán dẫn của Đài Loan.
Việt Nam thay đổi quan điểm của “huyền thoại R&D”
Tại Hội thảo quốc tế về thiết kế, sản xuất vi mạch và công nghệ cảm biến (WEFAB 2026) mới đây, TS. Konrad Young chia sẻ rằng vài năm trước, Việt Nam gần như không xuất hiện trong suy nghĩ của ông khi nói về bán dẫn. Lần đầu đến Việt Nam khoảng ba năm trước, ông gần như chưa biết gì về ngành bán dẫn tại đây. Ấn tượng ban đầu là hoạt động bán dẫn của Việt Nam vẫn ở vị trí khá thấp trong chuỗi giá trị. Nhưng khoảng 18 tháng trước, quan điểm của ông đã hoàn toàn thay đổi khi đến thăm văn phòng của Marvell và Renesas tại TP.HCM.
“Tôi nhận ra rằng Việt Nam đã có một câu chuyện thành công, đặc biệt trong việc đào tạo nhân lực. Khi còn ở TSMC, tôi cũng tham gia đào tạo nhân lực. Nhưng nhiều người ở đó đã có nền tảng giáo dục tốt hơn, nên việc đào tạo họ dễ hơn rất nhiều. Tuy nhiên, Marvell và Renesas hoàn toàn có thể sử dụng nhân lực bản địa và đào tạo họ gần như từ con số 0 đến mức có thể làm việc rất tốt”, ông nói. Điều này cho thấy Việt Nam có thể đào tạo những người chưa có nhiều nền tảng ban đầu trở thành kỹ sư làm việc tốt, thậm chí trở thành nhân tố quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
Tiềm năng và chiến lược cho Việt Nam
TS. Konrad Young đánh giá Việt Nam có rất nhiều tiềm năng, với kho báu lớn nhất là nguồn nhân lực. “Việt Nam có lẽ là một trong những nơi sở hữu lực lượng nhân tài dồi dào và có động lực mạnh mẽ nhất thế giới”, ông nhấn mạnh. Tuy nhiên, ngành bán dẫn hiện đã có nhiều đối thủ mạnh như Đài Loan, Hàn Quốc, Singapore. Do đó, Việt Nam nên tận dụng lợi thế nhân lực và tập trung vào một số lĩnh vực được lựa chọn kỹ, thay vì cạnh tranh ở mọi mảng cùng lúc.
Về nhân lực, ông cho rằng Việt Nam có nguồn nhân lực trẻ dồi dào, có năng lực, động lực và sẵn sàng học hỏi. Xét về độ dồi dào, Việt Nam có thể thuộc nhóm mạnh nhất thế giới, thậm chí tốt hơn Đài Loan. Nền tảng STEM đến bậc đại học đã khá mạnh, với nhiều học sinh đạt giải Olympic. Tuy nhiên, điều cần bổ sung là giáo dục kỹ thuật thực tiễn, sinh viên cần có nhiều cơ hội thực tập và tiếp xúc với môi trường công nghiệp thật.
Mục tiêu 50.000 kỹ sư bán dẫn vào năm 2030
Việt Nam đặt mục tiêu đào tạo khoảng 50.000 kỹ sư bán dẫn vào năm 2030. TS. Konrad Young lưu ý cần tính đến khả năng hấp thụ của thị trường. Thị trường trong nước có thể chưa đủ lớn để tạo việc làm ngay cho số lượng lớn kỹ sư. Nhân tài chỉ trở thành lợi thế cạnh tranh khi được kết nối với thị trường toàn cầu. Việt Nam có thể đưa sinh viên, kỹ sư trẻ sang Đài Loan, Mỹ hoặc các trung tâm bán dẫn lớn để học tập, làm việc và tích lũy kinh nghiệm thực tế. Khi nhu cầu trong nước sẵn sàng, họ có thể quay trở lại hoặc hỗ trợ Việt Nam từ bên ngoài.
Bên cạnh đó, Việt Nam cần tăng cường kết nối ngành thông qua các hiệp hội bán dẫn trong nước và quốc tế. Học từ Đài Loan và Mỹ là hai trải nghiệm khác nhau. Đài Loan mạnh ở phía nguồn cung, sản xuất và năng lực thực thi công nghiệp. Mỹ mạnh ở phía nhu cầu, thị trường, ứng dụng và đổi mới. Việt Nam cần cả hai loại trải nghiệm này.
Lĩnh vực ưu tiên: thiết kế IC và đóng gói
TS. Konrad Young cho rằng Việt Nam nên tập trung vào những phần có thể tạo ra doanh thu, có thị trường thật và có khả năng hình thành vòng tuần hoàn tích cực. Xu hướng “Trung Quốc + 1” đang dịch chuyển chuỗi cung ứng ra khỏi Trung Quốc tạo cơ hội cho Việt Nam. Việt Nam có thể trao đổi với các doanh nghiệp OEM/ODM để hiểu doanh nghiệp trong nước có thể cung cấp linh kiện nào, từ đó xác định phần nào trong nguồn cung nhập khẩu có thể được thay thế bởi nhà cung ứng trong nước. Ông gọi đây là “thay thế thị trường sẵn có”.
Trong lĩnh vực chip, Việt Nam nên tập trung vào thiết kế IC trước, vì sử dụng nhiều nhân lực nhất và dễ tham gia hơn sản xuất. Việt Nam đã có câu chuyện thành công từ các công ty nước ngoài trong thiết kế cao cấp. Đồng thời, có thể dùng thị trường nội địa để giúp các công ty thiết kế chip nội địa phát triển, như MK Group sản xuất IC card. Bên cạnh đó, Việt Nam không nên chỉ nghĩ đến xây dựng nhà máy sản xuất mà có thể phát triển kho bãi, phân phối và dịch vụ chuỗi cung ứng khu vực. Tham gia mảng đóng gói mang lại cơ hội tốt hơn nhiều so với xây dựng nhà máy sản xuất, vì mức đầu tư thấp hơn và vẫn còn nhiều cơ hội.
Vai trò của Chính phủ và doanh nghiệp
Từ kinh nghiệm hơn 40 năm trong ngành, TS. Konrad Young lưu ý ở giai đoạn đầu, vai trò của Chính phủ rất quan trọng. Đài Loan từng có các dự án như ERSO làm nền tảng ban đầu. Sau khi doanh nghiệp được tách ra, khu vực tư nhân phải tự phát triển. Với thiết kế IC, hỗ trợ quan trọng nhất của Chính phủ là chính sách khuyến khích các doanh nghiệp thương mại lớn sử dụng một phần sản phẩm do Việt Nam thiết kế. Ví dụ, Vingroup có thể trao cơ hội cho doanh nghiệp trong nước tham gia thiết kế, cung ứng một phần chip. Chỉ cần doanh nghiệp trong nước được tham gia 10% đã tạo cơ hội học hỏi và cải thiện.
Điểm mấu chốt là năng lực thực thi. Chiến lược là cần thiết, nhưng cuối cùng phải có những dự án cụ thể và biến chúng thành hiện thực. Đài Loan đã phát triển bằng cách làm những việc cụ thể, học hỏi từ khách hàng và liên tục cải thiện. Ngày nay, Việt Nam có cơ hội bứt phá nhanh hơn Đài Loan rất nhiều, vì có thể học hỏi và tránh sai lầm của người đi trước. “Việt Nam không cần sao chép y nguyên con đường đó. Dù bắt đầu sau, nhưng điều đó cũng tạo cơ hội để Việt Nam học hỏi và tránh được những sai lầm mà người đi trước gặp phải, bỏ qua những bước không cần thiết và tập trung vào những lĩnh vực có khả năng tạo ra khác biệt”, ông kết luận.
