Thông tin uy tín 24h ZNews.vn Xuất bản Tiền lương chưa bao giờ là tất cả. Cuốn sách của Fred Kofman phân tích mối quan hệ giữa nhân viên và công ty thông qua nhiều lợi ích mà hai bên mang lại cho nhau. Tiền lương không phải là yếu tố quan trọng nhất để một nhân viên quyết định gắn bó với công ty lâu dài. Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội phát triển là những yếu tố quan trọng không kém, mà nhiều người cân nhắc khi lựa chọn nơi làm việc.
Vì sao người quản lý cần giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc?
Theo các chuyên gia, người hạnh phúc sẽ làm việc hiệu quả hơn. Xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, giúp nhân sự nỗ lực nhiều hơn để cống hiến và khẳng định giá trị bản thân. Một nhà lãnh đạo thành công trên phương diện “Chúng ta” sẽ thiết lập nên môi trường hợp tác mà trong đó mọi người làm việc cùng nhau để hoàn thành những mục tiêu táo bạo. Chúng là những yếu tố tình cảm của một nơi làm việc gắn bó. Nếu chỉ số “Chúng tôi” của tổ chức ở mức thấp, thì nỗ lực của nhân viên sẽ tiêu tan dưới hình thức chiêu trò chính trị công sở, quản lý dựa trên cái tôi và tránh né các vấn đề khó khăn theo cách thụ động hoặc gây hấn.
Khía cạnh “Tôi” trong tổ chức
“Tôi” là nhu cầu về thành tích cá nhân, tự thể hiện bản thân và tự vượt lên giới hạn của mỗi thành viên trong tổ chức. Khía cạnh này bao hàm sự phát triển cá nhân, ý nghĩa và hạnh phúc. Trong lĩnh vực này, mục đích là nuôi dưỡng sức khỏe tinh thần tâm lý. Mọi người, từ chủ tịch hội đồng quản trị cho đến anh chàng bốc dỡ hàng ở kho, đều muốn cảm thấy trọn vẹn, biết rằng cuộc sống của mình có ý nghĩa. Những người hạnh phúc sẽ làm việc có năng suất và sáng tạo hơn. Họ rất kiên cường khi gặp thất bại và hào hứng khi đối diện với cơ hội. Họ tin rằng mình có thể thích ứng phù hợp với hoàn cảnh cuộc sống, để kết nối với những người khác và để mang lại những thành quả xuất chúng.
Vai trò của ý nghĩa trong công việc
Để phát huy tối đa năng lực của nhân viên, tổ chức cần mang lại cho họ những cơ hội gắn kết đầy ý nghĩa. Nghiên cứu của McKinsey cho thấy mặc dù “Nó” và “Chúng tôi” (McKinsey gọi lần lượt các chỉ số “trí tuệ” và “cảm xúc” này như thế) là điều tuyệt đối cần thiết hình thành nên sự gắn bó trong một tổ chức, nhưng chỉ có vậy là không đủ. Trong nhiều năm, McKinsey đã hỏi các giám đốc là họ thường thấy thiếu sót điều gì nhất trong việc tạo nên một môi trường hiệu suất đỉnh cao, một môi trường truyền cảm hứng cho nguồn năng lượng, sự tự tin và năng suất cá nhân phi thường. Câu trả lời luôn là “một ý thức mạnh mẽ về ý nghĩa”. “Khi nói đến ‘ý nghĩa’”, McKinsey thuật lại, “họ nói đến một cảm giác rằng những gì đang xảy ra là điều thực sự quan trọng, những gì đang được thực hiện là điều chưa ai từng làm và nó sẽ tạo nên sự khác biệt cho người khác”.
Khi chỉ số “Tôi” của một tổ chức ở mức thấp, nhân viên sẽ thiếu gắn bó; họ sẽ bỏ ít tâm huyết vào công việc của mình hơn và xem nó “chỉ là công việc” trả lương cho họ mà thôi. Để cố gắng gắn kết nhân viên của mình, các nhà lãnh đạo sống trong thế giới quản trị lý tính một chiều có khuynh hướng chỉ kể những câu chuyện về “Nó”. Hai câu chuyện tiêu biểu nhất, theo McKinsey, là câu chuyện về bước ngoặt và câu chuyện “từ tốt đến vĩ đại”. Câu chuyện đầu tiên đại loại như sau: “Chúng ta đang làm ăn dưới chuẩn của ngành và phải thay đổi đáng kể để tồn tại, việc tăng trưởng đều đều sẽ không đủ thu hút thêm các nhà đầu tư đến với một công ty có hiệu suất kém như chúng ta”. Câu chuyện thứ hai là: “Chúng ta có tiềm năng cao hơn rất nhiều, với tài sản, vị thế thị trường, kỹ năng cùng với những nhân viên trung thành, và trong tương lai không xa có thể trở thành công ty hàng đầu không thể bàn cãi trong ngành”. Chúng thường được bổ sung bằng câu: “Nếu đạt được điều này, chúng ta sẽ có nhiều cơ hội nghề nghiệp hơn, mức lương cao hơn, công việc an toàn hơn và nhiều phúc lợi hơn”.
Những câu chuyện này không tồi, nhưng chúng không thể tồn tại riêng một mình. Để tạo nên sự gắn bó, ta cần phải bổ sung thêm những câu chuyện “Chúng tôi” và “Tôi”. Câu chuyện về “Chúng tôi” mô tả “Chúng tôi là một đội phi thường và tất cả chúng tôi thực hiện cùng nhau”. Xin lấy ví dụ từ các Lực lượng Biệt kích của Mỹ. Tinh thần đồng đội (esprit de corps) của họ là vô song. Họ sở hữu những câu chuyện bất tận về sự tận lực hào hùng của mỗi thành viên đối với các đồng đội và lực lượng của mình. Những câu chuyện này truyền cảm hứng cho mọi người trong Lực lượng Biệt kích, khiến họ ý thức rằng mình thuộc về một môi trường cố kết, nơi “chúng tôi” tự hào khi là đồng đội của nhau, cùng chung tay vì một mục đích cao quý. Câu chuyện “Tôi” mô tả cách “mỗi người trong chúng ta cải thiện cuộc sống khách hàng, tạo ra lợi ích cho xã hội và có đóng góp đáng kể cho sự tiến bộ của loài người”. Họ đảm bảo cho các thành viên trong tổ chức rằng mình đang làm một việc tốt, có ý nghĩa và điều đó sẽ tạo ra sự khác biệt tích cực trên thế giới. Đây rõ ràng là nguồn gắn kết cực kỳ phi thường cho các thành viên Lực lượng Biệt kích, những người đặt cược mạng sống của mình mỗi ngày vì những lý tưởng cao đẹp.
Điều cần làm nhưng nhiều nhà lãnh đạo vẫn bỏ qua
Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh về tinh thần, khiến các nhân viên muốn gắn bó lâu dài với công ty và dễ dàng tương tác với nhau khi cần là điều nên làm, nhưng lại bị ngó lơ.
