Tại Đại hội đồng Cổ đông thường niên của Thế Giới Di Động (MWG) tháng 4/2026, một cổ đông hỏi về kế hoạch kinh doanh trong bối cảnh căng thẳng địa chính trị Trung Đông leo thang. Câu trả lời của Chủ tịch Nguyễn Đức Tài ngắn gọn và thẳng thắn đến mức bất ngờ.
Tuyên ngôn 'không xin tiền cha mẹ'
"Tinh thần của đội ngũ MWG là nếu có khó khăn, chúng tôi sẽ tìm cách xoay sở, 'làm thêm làm bớt' để bù đắp, chứ không phải cứ khó khăn là 'quay về xin tiền cha mẹ', là điều chỉnh giảm kế hoạch. Công ty này không có văn hóa đó. Chúng tôi sẽ 'chiến', tất nhiên khó khăn nhiều thì sẽ mệt mỏi hơn. Thực tế đã có những năm chúng tôi 'chiến' không được và cả đội ngũ chấp nhận không có thưởng. Đó là văn hóa 'có chơi có chịu', có vinh quang thì cũng có những lúc khó khăn", ông Nguyễn Đức Tài phát biểu.
Câu nói nhanh chóng lan truyền, nhưng lịch sử hoạt động của MWG cho thấy đây không chỉ là lời hùng hồn để lấy lòng cổ đông.
Hành động thay vì đổ lỗi
Năm 2023, một trong những năm khốc liệt nhất của MWG, công ty không đạt kế hoạch. Lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 168 tỷ đồng, giảm 96% so với năm trước. Thay vì viện lý do "tình hình khó khăn chung" hay "yếu tố vĩ mô bất lợi", MWG yêu cầu các vị trí từ cấp trung đến cấp cao chia sẻ khó khăn bằng cách giảm hoặc không nhận lương thưởng, nhằm giảm ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên cấp dưới.
Chủ tịch Nguyễn Đức Tài là người đi đầu, ông không nhận lương suốt 8 quý liên tiếp - ngay cả khi MWG ghi nhận lợi nhuận kỷ lục vào quý II/2025. Ông từng phát biểu: "Lương không phải mục tiêu của các lãnh đạo cấp cao. Nếu MWG thành công, họ sẽ nhận về phần chia sẻ tương xứng, trong đó có ESOP".
Văn hóa trách nhiệm hiếm có
Hầu hết tổ chức đều nói về trách nhiệm, nhưng ít nơi thực hành khi gặp khó khăn. Chủ tịch MWG khẳng định doanh nghiệp không có văn hóa xin xỏ. Không hoàn thành thì không có thưởng. Ông thừa nhận thẳng thắn rằng 2023 là năm khốc liệt, môi trường vĩ mô khó khăn, kế hoạch không đạt được. Văn hóa trách nhiệm không đồng nghĩa với việc phủ nhận thực tế, mà là dù khó khăn bên ngoài thế nào, phần kiểm soát được phải chịu trách nhiệm.
Ba nguyên nhân văn hóa trách nhiệm hiếm
Thứ nhất, thưởng phạt không tương xứng. Khi kết quả tốt, lãnh đạo được ghi nhận; khi xấu, có đủ lý do để giải thích. Thứ hai, lãnh đạo không "ăn cùng mâm" với đội ngũ. MWG đi ngược lại: lãnh đạo cấp cao chịu đựng trước để bảo vệ thu nhập cấp dưới, tạo niềm tin thực sự. Thứ ba, "văn hóa" thường dừng ở bảng giá trị trên tường. MWG từng trải qua khủng hoảng văn hóa giai đoạn 2010-2012, khi giá trị cốt lõi chỉ nằm trên giấy. Ông Nguyễn Đức Tài phải đích thân đào tạo 300-400 nhân sự, xây dựng hệ thống chấm điểm tự động, đánh giá lương thưởng hàng ngày để văn hóa sống được khi quy mô lên hàng chục nghìn người.
Kết quả từ văn hóa 'có chơi có chịu'
Nghịch lý thú vị: chính những năm toàn đội ngũ không có thưởng lại củng cố văn hóa mạnh nhất. Khi mọi người thấy quy tắc áp dụng nhất quán, không ngoại lệ cho cấp trên, họ tin vào hệ thống và sẵn sàng "chiến" thực sự. Năm 2026, MWG đặt kế hoạch doanh thu 185.000 tỷ đồng và lợi nhuận 9.200 tỷ đồng - tăng 19% và 30% so với năm trước. Ông Tài nói thẳng: nếu không đạt, đội ngũ sẽ không có thưởng. Không điều chỉnh, không xin xỏ.
Câu hỏi thực chiến cho mọi lãnh đạo: "Lần gần nhất tôi chịu hậu quả thực sự vì một kết quả không đạt là khi nào?" Câu trả lời nói lên nhiều hơn bất kỳ bảng giá trị nào treo trên tường.
