Năm 234, tại doanh trại Ngũ Trượng Nguyên, một sứ giả của nước Thục băng qua chiến tuyến để mang lời khiêu chiến sang trại Tư Mã Ý. Nhưng viên đại đô đốc nước Ngụy, người vừa trải qua nhiều năm giằng co với vị Thừa tướng đối phương, lại chẳng buồn hỏi han về binh lực hai bên. Tư Mã Ý hỏi đơn giản, Thừa tướng các ông dạo này ăn ngủ ra sao. Sứ giả thật thà, đáp rằng Thừa tướng dậy sớm thức khuya, mọi vụ phạt từ hai mươi roi trở lên đều tự tay xét duyệt, mà ăn uống thì chẳng được bao nhiêu. Tư Mã Ý quay sang các tướng dưới trướng, buông một câu ngắn gọn mà về sau trở thành lời tiên đoán chính xác đến rợn người: “Ăn ít việc nhiều, sống sao được lâu”. Người mà Tư Mã Ý đang nói tới là Gia Cát Lượng, một trong những bộ óc lỗi lạc bậc nhất của thời Tam Quốc. Và điều trớ trêu là chính con người ấy, bằng thói quen làm việc của mình, đã tự tay hại bản thân. Sức lực của Gia Cát Vũ hầu đã bị bào mòn mỗi đêm bên án thư, giữa những chồng hồ sơ lo vạn sự lớn nhỏ.
Gia Cát Lượng và thói quen đa nhiệm, quản lý vi mô
Câu chuyện này đáng để nhìn lại dưới một góc khác. Ở thời Tam Quốc, người ta gọi Khổng Minh là bậc kỳ tài, nhưng nếu soi xét cách làm việc của ông và dùng những từ ngữ hiện đại để mô tả bậc vĩ nhân, chúng ta có thể nói Gia Cát Lượng đa nhiệm quá đà, và tham gia quản lý vi mô từ những việc nhỏ nhặt nhất. Ông sống cách chúng ta gần 18 thế kỷ, khi khái niệm quản trị vi mô còn chưa tồn tại. Nhưng những gì ông làm, đặt cạnh những gì các nhà quản lý ngày nay hay mắc phải, lại giống nhau đến kỳ lạ. Vậy điều gì đã khiến một chiến lược gia tầm cỡ Gia Cát Lượng phải ôm mọi việc vào mình? Và đâu là cái giá của phong cách làm việc đó, cho cá nhân ông lẫn cho cả một quốc gia?
Trước hết là biểu hiện. Một Thừa tướng nắm quyền điều binh khiển tướng của cả một quốc gia, người có thể quyết định vận mệnh của hàng vạn sinh mạng trong một chiến dịch Bắc phạt, lại dành thời gian để tự tay xét duyệt từng vụ phạt nhỏ lẻ ở cấp cơ sở. Không dừng ở đó, ông còn đích thân soạn sẵn cẩm nang, vạch chi tiết từng bước đi cho các tướng lĩnh, để họ chỉ việc mở ra và làm theo đúng trình tự đã định sẵn. Có thể hình dung khung cảnh như thế này: trời đã khuya, khi đại quân đang chờ lệnh xuất chinh cho một chiến dịch lớn, Gia Cát Lượng vẫn ngồi bên án thư, cặm cụi xét một vụ phạt roi của một binh sĩ không bao giờ được lưu danh sử sách. Hình ảnh ấy không xa lạ với nhiều người điều hành doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam ngày nay, những người vẫn tự tay duyệt từng hóa đơn, từng tin nhắn gửi khách hàng, trong lúc lẽ ra nên dành thời gian ấy cho những quyết định lớn hơn.
Nguyên nhân sâu xa của lối làm việc tập quyền
Nhưng nếu chỉ dừng ở việc mô tả tính cách, câu chuyện sẽ thiếu công bằng với Gia Cát Lượng. Bởi lối tập quyền của ông còn bắt nguồn từ một thế cờ chính trị mà ông không có nhiều lựa chọn khác. Năm 223, Lưu Bị qua đời, phó thác con trai còn nhỏ tuổi là Lưu Thiện cho Gia Cát Lượng. Khi ấy Thục Hán là nước yếu nhất trong ba nước, nội bộ triều đình lại chia thành nhiều phe cánh. Cùng lúc đó, loạn Nam Trung do một số thái thú địa phương dấy binh vẫn chưa được dẹp yên hẳn. Hình dung lại cảnh Lưu Bị hấp hối tại thành Bạch Đế, trăn trối và giao cả cơ nghiệp cho một người ngoài dòng họ, giữa lúc triều đình còn rệu rã và giặc biên cương vẫn rình rập, sẽ thấy phần nào lý do khiến Gia Cát Lượng khó lòng buông lỏng quyền lực dù chỉ một chút.
Điểm bước ngoặt thực sự, có lẽ, nằm ở một lần ông dám tin người để rồi phải trả giá đắt. Năm 228, trong chiến dịch Bắc phạt lần thứ nhất, Gia Cát Lượng giao cho Mã Tốc cùng Vương Bình trấn giữ vị trí chiến lược Nhai Đình, đồng thời dặn dò kỹ lưỡng rằng phải đóng quân gần nguồn nước để giữ thế cố thủ. Mã Tốc lại làm ngược lại hoàn toàn, đưa quân lên đóng trại trên núi với lý do “trên núi đánh xuống, thế như chẻ tre”. Thừa lệnh Tư Mã Ý, Trương Cáp nhân cơ hội vây núi, cắt đứt nguồn nước, khiến quân Thục hoảng loạn và tan vỡ. Nhai Đình thất thủ, kéo theo sự sụp đổ của toàn bộ chiến dịch Bắc phạt lần thứ nhất. Gia Cát Lượng gạt nước mắt mà ra lệnh chém tướng tài Mã Tốc, đồng thời tự dâng biểu xin giáng ba cấp. Hình ảnh Gia Cát Lượng tuyên án tử cho công thần thân thiết là một trong những khoảnh khắc nặng nề nhất trong sự nghiệp của ông, và rất có thể chính sự việc đau lòng đã vĩnh viễn khiến vị chỉ huy quân sự kỳ tài không còn tin tưởng cấp dưới. Nhiều quản lý trong thời đại này cũng từng trải qua một bài học tương tự: giao một việc lớn cho người chưa đủ sẵn sàng, chứng kiến nó đổ vỡ, rồi từ đó không còn dám giao việc nữa, tự đẩy mình vào vòng xoáy cáng đáng mọi thứ.
Hệ quả đối với Thục Hán sau khi Gia Cát Lượng qua đời
Hệ quả của lối làm việc ấy không chỉ dừng lại ở sức khỏe của một cá nhân. Gia Cát Lượng qua đời năm 234 tại Ngũ Trượng Nguyên, thọ 54 tuổi, đúng như lời tiên đoán của Tư Mã Ý năm nào. Sau khi ông mất, Thục Hán rơi vào một giai đoạn khủng hoảng nhân sự cấp cao. Đời sau có truyền lại một câu mang tính ngạn ngữ dân gian, không phải trích từ chính sử: “Thục trung vô đại tướng, Liêu Hóa tác tiên phong”, ý nói nước Thục hết người tài nên phải để một lão tướng ra làm tiên phong. Mặc dù Liêu Hóa là một võ tướng trung dũng và giàu kinh nghiệm chiến chinh, việc ông được cử ra trận nhiều hơn phản ánh sự thiếu hụt nhân lực của Thục Hán.
Người kế thừa trực tiếp là Khương Duy, dù có năng lực quân sự thực sự, vẫn khó lòng đủ uy tín và nguồn lực để gánh vác toàn bộ di sản mà Gia Cát Lượng để lại. Có thể hình dung triều đình Thục trong những ngày sau đó: lúng túng trước những quyết định lớn, trong khi các phe phái cũ trong triều lại nhân cơ hội trỗi dậy tranh giành ảnh hưởng. Đây cũng là hình ảnh quen thuộc với không ít doanh nghiệp lớn nhỏ, những nơi từng vận hành trơn tru khi người sáng lập còn tại vị, nhưng chững lại hoặc lung lay ngay khi người đó nghỉ hưu, qua đời, hay đơn giản chỉ vắng mặt một thời gian dài. Khi mọi quy trình và quyết định đều phải đi qua tay một người duy nhất, bộ máy sẽ tồn tại một nút thắt cổ chai chỉ chực chờ tắc lại.
Bài học cho các tổ chức hiện đại
Nhìn lại toàn bộ câu chuyện, có thể thấy Gia Cát Lượng không thất bại vì thiếu tài năng. Chỉ có điều, ông ra đi mà chưa kịp xây dựng một hệ thống có thể tự vận hành khi thiếu vắng mình. Bài học rút ra từ đây là hãy tận tụy đúng chỗ: dành năng lực xuất chúng của mình cho việc xây dựng con người và quy trình, thay vì dồn hết vào việc tự mình gánh lấy mọi thứ. Người ta nhớ Gia Cát Lượng vì tận trung tận lực tới cuối đời, nhưng ít ai nhớ rằng một tổ chức không thể sống dựa vào một hơi thở duy nhất. Việc Gia Cát Lượng từ trần không phải là dấu chấm hết của một con người, mà là lời cảnh báo cho mọi tổ chức: khi người giỏi nhất cũng là người duy nhất, thì ngày người ấy không còn chính là ngày cả hệ thống bắt đầu suy sụp. “Cúc cung tận tụy, đến chết mới thôi”. Nhưng hóa ra khi Gia Cát Lượng mất đi, thì cả hệ thống được ông dày công chăm bón từng chút một, cũng trút những hơi thở cuối cùng.
