Sáng ngày 4/6, một product manager tại DingTalk - nền tảng cộng tác doanh nghiệp của Alibaba - đã đăng lên mạng nội bộ một bài viết dài 75.000 chữ. Cô ký tên "Yousu" và đặt tựa đề đơn giản: "Inside Ding". Bảy ngày sau, CEO của DingTalk mất chức. Bức thư của Teng Yaxin mô tả một môi trường làm việc nơi áp lực không còn là công cụ thúc đẩy mà trở thành mục đích tự thân.
Nội dung bức thư và phản ứng của Alibaba
Cô kể về "Wangshu Operation" - một chỉ thị nội bộ yêu cầu nhân viên DingTalk phải ở lại văn phòng muộn hơn nhân viên của đối thủ Feishu. Không phải vì có việc cần làm, mà vì cần trông như đang làm việc nhiều hơn đối thủ. Cô mô tả bản thân đã ngã gục hai lần trong quá trình thực hiện dự án AI "ONE", lần thứ hai phải gọi xe cấp cứu. Sau đó, cô nhận đánh giá hiệu suất kém vì đã nghỉ một ngày.
Ngày 10/6, Alibaba Partnership Committee - cơ quan quản trị cao nhất của tập đoàn - đã đăng một thông báo nội bộ hiếm có với tiêu đề "Lòng trung thành, chính trực và tăng trưởng: Đó mới là văn hóa Alibaba thực sự". Thông báo chỉ đích danh văn hóa quản trị tại DingTalk "không phải cách văn hóa Alibaba nên vận hành". Ngay ngày hôm sau, CEO Chen Hang - người sáng lập DingTalk, người đã xây nền tảng từ con số 0 lên 300 triệu người dùng - bị thay thế. Tổng thời gian từ bức thư đến khi CEO mất ghế vỏn vẹn bảy ngày. Từ khi Partnership Committee lên tiếng đến khi Chen Hang ra đi: chưa đầy 24 giờ.
Ranh giới giữa áp lực và độc hại
Nếu bạn đã đọc về Jensen Huang và triết lý "torture people to greatness" - tra tấn người đến vĩ đại, bạn sẽ biết ông phê bình mọi thứ nhân viên trình bày, không bao giờ hài lòng, đòi hỏi tiêu chuẩn không khoan nhượng. Kết quả: tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện chỉ 2,7%, đội ngũ tỷ phú đông nhất lịch sử doanh nghiệp, công ty trị giá 4.600 tỷ USD. Chen Hang của DingTalk cũng là người đòi hỏi cao, không chấp nhận thứ hạng hai, thúc ép đội ngũ vượt giới hạn trong cuộc đua AI khốc liệt. Vậy sự khác biệt nằm ở đâu?
Câu trả lời không phải ở mức độ áp lực, mà có lẽ nằm ở nguồn gốc của nó. Áp lực của CEO Nvidia xuất phát từ niềm tin - ông tin mỗi người có thể tốt hơn, nên ông không chịu từ bỏ họ. Áp lực tại DingTalk - theo mô tả trong bức thư - lại xuất phát từ nỗi sợ: sợ thua đối thủ, sợ mất thị phần, sợ không chứng minh được năng lực trước tập đoàn mẹ. Khi nỗi sợ lái con tàu, áp lực không còn hướng tới sự phát triển của con người mà hướng tới sự sống còn của tổ chức, bằng mọi giá.
"Dưới bất kỳ hoàn cảnh nào, dù nhiệm vụ có cấp bách đến đâu - đây không phải cách văn hóa Alibaba nên vận hành" - thông báo từ Alibaba Partnership Committee, 10/6/2026.
Khi "hiệu suất" thay thế "ý nghĩa"
Chi tiết đáng suy ngẫm: chỉ thị "Wangshu Operation" - ở lại muộn hơn đối thủ - không đo lường kết quả, mà đo lường sự hiện diện. Đây là dấu hiệu cổ điển của một tổ chức đang thay thế ý nghĩa bằng hình thức. Khi lãnh đạo không còn biết cách tạo ra động lực thực sự, họ tạo ra áp lực tuân thủ. Khi không thể đo được tiến bộ thực chất, họ đo giờ làm việc. Và khi nhân viên không còn làm việc vì muốn, họ làm việc vì sợ.
Tâm lý học tổ chức gọi đây là sự chuyển dịch từ động lực nội tại sang tuân thủ vì sợ hãi. Sự chuyển dịch này thường xảy ra từ từ, gần như không ai nhận ra cho đến khi đã quá muộn. Lãnh đạo nghĩ mình đang "giữ tiêu chuẩn cao", nhân viên biết mình đang bị kiệt sức theo một hướng không có nghĩa lý.
"Tôi thà tra tấn bạn đến vĩ đại vì tôi tin vào bạn" - câu nói của Jensen Huang nghe có vẻ giống những gì xảy ra ở DingTalk, nhưng bản chất ngược hoàn toàn. Một bên là áp lực của người tin tưởng, một bên là áp lực của người sợ hãi. Người nhận áp lực cảm nhận được sự khác biệt đó ngay, dù không phải lúc nào cũng diễn đạt được thành lời.
Bài học cho nhà quản trị
Câu chuyện DingTalk không phải về một CEO xấu. Chen Hang là người đã xây dựng một trong những nền tảng doanh nghiệp lớn nhất châu Á, từ 0 lên 300 triệu người dùng trong sáu năm. Nhưng dưới áp lực của cuộc đua AI, dưới kỳ vọng từ tập đoàn mẹ, ông đã để con tàu trôi sang vùng mà áp lực không còn tạo ra năng lực - nó chỉ tạo ra sự kiệt sức. Đây là bẫy mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng có thể rơi vào, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh cao và thay đổi nhanh. Khi mọi thứ trở nên cấp bách, ranh giới giữa "đòi hỏi cao" và "tạo ra nỗi sợ" mỏng đến mức đáng sợ.
Cách nhận biết mình đang ở phía nào của ranh giới đó không phức tạp: chỉ cần hỏi một câu - nếu không có hậu quả, nhân viên của tôi có vẫn làm việc này không? Nếu câu trả lời là có, bạn đang xây dựng động lực. Nếu câu trả lời là không - bạn đang xây dựng nỗi sợ. Và nỗi sợ, không sớm thì muộn, sẽ tìm cách nói ra. Đôi khi bằng 75.000 chữ.
