Khi Yukihiro Katsuta gia nhập Uniqlo vào năm 2005, nhà sáng lập Tadashi Yanai từng nói cơ hội đưa thương hiệu ra toàn cầu chỉ là “0,5 hoặc 1%”. Ngày nay, Yanai là người giàu thứ hai Nhật Bản, còn Katsuta là người đứng đầu bộ phận nghiên cứu và phát triển. Với mục tiêu chinh phục Bắc Mỹ và châu Âu, Katsuta tin rằng “giấc mơ đang trở thành hiện thực”. Doanh số tại hai khu vực này đã tăng hơn gấp ba lần kể từ năm 2021.
Chiến lược tối giản của Uniqlo
Uniqlo chiếm hơn 85% doanh thu của Fast Retailing, nhà bán lẻ thời trang lớn nhất châu Á. Nếu dự báo doanh thu cả năm 3.900 tỷ yên (24,1 tỷ USD) đạt được, tập đoàn sẽ ở rất gần H&M và bắt đầu nhắm tới Inditex, chủ sở hữu Zara. Một số người đặt câu hỏi liệu một thương hiệu quần áo sinh ra trong thời kỳ hậu bong bóng Nhật Bản, với danh mục hẹp gồm áo phông, đồ dệt kim, áo khoác và đồ lót đơn giản, giá phải chăng, có thể thực hiện cú nhảy vọt này hay không.
Uniqlo sẽ cần triển khai kế hoạch mở rộng đầy tham vọng, đồng thời chống đỡ các tay chơi trực tuyến như Shein, website thời trang nhanh Trung Quốc có doanh thu 40 tỷ USD vào năm ngoái. “Liệu họ có thực sự chinh phục được Mỹ và châu Âu không?”, Achim Berg, nhà sáng lập kiêm CEO viện nghiên cứu FashionSights đặt câu hỏi. “Và họ có thể tạo ra bao nhiêu giá trị trước khi thời trang quay trở lại từ môi trường thị trường hiện nay của sự tiết chế và ‘xa xỉ thầm lặng’?”
Lợi thế từ chất lượng và quy mô
John Jay, chủ tịch sáng tạo toàn cầu của Uniqlo, tin rằng thời điểm của tập đoàn đã đến khi người tiêu dùng vỡ mộng với “các thuật toán tầm thường” trên mạng xã hội, đẩy mạnh quần áo rẻ, dùng rồi bỏ. “Chúng tôi được định vị hoàn hảo cho tinh thần thời đại”, ông nói. “Bởi chất lượng là điều không thể thương lượng với chúng tôi. Làm một chiếc áo len cashmere chất lượng cao ở mức giá 900 USD thì dễ hơn nhiều. Làm điều đó ở mức 100 USD, rồi liên tục cải thiện sản phẩm theo thời gian, lại là chuyện khác”.
Sho Kawano, nhà phân tích tại Goldman Sachs, đồng ý rằng các hào lũy phòng thủ của công ty, bao gồm vị thế dẫn đầu trong các loại vải tiên tiến và chuỗi cung ứng tinh chỉnh, rất đáng gờm. “Trong thập kỷ qua, phần lớn ngành thời trang nghiêng về fast fashion, điều cuối cùng củng cố vị thế của Uniqlo”, ông nói. “Sự thống trị của họ trong mảng đồ cơ bản là rõ ràng và việc bắt kịp ở quy mô đó nhiều khả năng sẽ khiến đối thủ chịu lỗ đáng kể”. Giá cổ phiếu Fast Retailing đã tăng 74% trong 12 tháng qua và tăng gấp ba trong 5 năm gần đây.
Thách thức tại Bắc Mỹ và châu Âu
Dù vậy, thành công chưa được bảo đảm. Việc tái lập tăng trưởng như tại châu Á, nơi công ty vận hành nhiều cửa hàng ở Trung Quốc hơn H&M và Zara cộng lại, sẽ là thách thức, đặc biệt ở Bắc Mỹ. “Riêng nước Mỹ là nghĩa địa của nhiều thương hiệu quốc tế từng cố chinh phục”, Berg cảnh báo. Các kế hoạch mở rộng đầy tham vọng cũng phải thực hiện trong lúc ngày càng nhiều câu hỏi về việc khi nào và bằng cách nào nhà sáng lập 77 tuổi sẽ chuyển giao quyền kiểm soát. “Rủi ro lớn nhất nằm ở nội bộ”, Genichi Tamatsuka, chủ tịch Fast Retailing giai đoạn 2002-2005 nói. “Sự xáo trộn của quá trình chuyển giao lãnh đạo và việc đánh mất tầm nhìn rõ ràng”.
Uniqlo chỉ tung ra 800 thiết kế mới mỗi năm, và chỉ khoảng một nửa được thay đổi trong các chu kỳ làm mới sáu tháng. Trái lại, Zara sản xuất hàng nghìn thiết kế mỗi năm, còn Shein tung ra hàng nghìn mẫu mỗi ngày. Danh mục nhỏ hơn đồng nghĩa Uniqlo có thể bán tới một triệu đơn vị của một thiết kế áo phông duy nhất, so với dưới 100.000 chiếc tại các nhà mốt fast fashion, tạo lợi thế quy mô và chi phí.
Bước đột phá và thành công tại châu Á
Bước đột phá lớn đầu tiên đến vào năm 1998, khi người mua đổ xô sở hữu áo fleece giá 15 USD với 50 màu sắc tại cửa hàng Uniqlo mới ở Harajuku, Tokyo. Đó là khởi đầu của “cơn sốt fleece” tại Nhật Bản, công ty bán 36 triệu chiếc áo khoác trong ba năm, đủ để cứ bốn người Nhật thì một người sở hữu. Khi mở rộng sang châu Á, thiết kế đơn giản và chất liệu vải chất lượng với giá cả dễ tiếp cận thúc đẩy doanh số ở Trung Quốc, Hàn Quốc và Đông Nam Á.
Thành công của Uniqlo trong khu vực tạo ra những người bắt chước, như Bananain của Trung Quốc. Nhưng Clare Waight Keller, giám đốc sáng tạo tại Uniqlo, nói rằng ít ai duy trì sự tập trung nhất quán vào công năng như công ty Nhật Bản. “Chiếc túi đó có thật sự cần thiết không? Dây khóa đó có được đặt ở vị trí hoàn hảo không, hay đường cổ áo đó có phối được với mọi thứ không?”, bà nói. “Không có chỗ cho thiết kế thừa thãi”.
Tỷ lệ quay lại và kế hoạch mở rộng
Tỷ lệ khách hàng quay lại ở châu Âu và Bắc Mỹ đã tăng từ 40% lên 60% trong bốn năm qua. Lòng trung thành với thương hiệu đặc biệt mạnh ở châu Âu, nơi người tiêu dùng coi trọng chất lượng, và thành công tại đây có thể mở đường vào Trung Đông, Mỹ Latin và châu Phi. Uniqlo muốn mỗi khu vực đóng góp doanh thu 1.000 tỷ yên (khoảng 6,2 tỷ USD) trong khoảng 5 năm. “Nếu chúng tôi có được niềm tin và sự tôn trọng tốt từ khách hàng châu Âu, điều đó có ý nghĩa rất mạnh đối với các thị trường toàn cầu”, Taku Morikawa, CEO Uniqlo Europe nói.
Nhưng quá trình mở rộng chứa đựng rủi ro đáng kể. Uniqlo dự định mở 40 cửa hàng mỗi năm trên khắp Bắc Mỹ và châu Âu, tiến vào các thành phố vùng như Leeds, Oberhausen và Annapolis. Saunders tin rằng công ty có thể hối tiếc vì khởi đầu chậm tại thị trường Mỹ. Hiện chỉ 15% doanh số được thực hiện trực tuyến, so với 26% tại Zara và 30% tại H&M. “Họ phải kết nối nền tảng bán lẻ với nền tảng trực tuyến”, Hirotaka Takeuchi, giáo sư Harvard Business School nói.
Thách thức về thị hiếu và sự nhàm chán
Một thách thức lớn hơn là giữ chân người hâm mộ thương hiệu, đặc biệt nếu thị hiếu dịch chuyển khỏi trang phục casual. “Vấn đề với mô hình kinh doanh này là tôi mua chiếc áo phông trắng, rồi có thể mua thêm một chiếc màu đen, sau đó mua linen”, Pau Almar từ công ty tư vấn Very Good Retail nói. Sau hai hoặc ba năm, “bạn không thấy nhiều cơ hội nữa vì tất cả đều giống nhau và trở nên nhàm chán”. “Sẽ khó để bị cuốn vào Uniqlo”, ông kết luận. “Bạn có thể nghiện một loại hàng hóa phổ thông không? Có lẽ là không”.
Vai trò của nhà sáng lập Yanai
Uniqlo dựa trên các thế mạnh rất Nhật Bản, nhưng thành công toàn cầu cũng dựa vào sự phá vỡ truyền thống của Yanai. Từ năm 1991, khi mới có 23 cửa hàng, ông nói với nhân viên rằng Uniqlo sẽ trở thành McDonald’s của ngành may mặc, tập trung vào thực đơn giới hạn sản phẩm bán chạy và chuỗi cung ứng phản ứng nhanh. Ông thách thức quan niệm quần áo cần được bán bởi đội ngũ nhân viên tận tình, thay vào đó tạo ra những hàng áo phông, quần và tất gấp gọn gàng để người mua tự xem.
“Yanai ghét quan liêu hay những thứ kiểu công ty lớn”, Junsuke Usami, cựu lãnh đạo Uniqlo nói. Ông thay đổi ban lãnh đạo cấp cao “không báo trước” như một phần triết lý “thay đổi hoặc chết”. Tamatsuka nói Yanai “rõ ràng là người tạo ra căng thẳng, căng thẳng rất cao, rằng họ phải đạt mục tiêu và tầm nhìn, đồng thời duy trì kỷ luật”.
Tương lai sau Yanai
Liệu Fast Retailing có thể trở thành công ty quần áo số một thế giới hay không phụ thuộc vào mức độ tham vọng và bản năng đi ngược số đông của Yanai được truyền vào lớp lãnh đạo tiếp theo. Yanai giao cho hai con trai Kazumi và Koji nhiệm vụ bảo đảm quản trị doanh nghiệp, đồng thời trao chức chủ tịch Uniqlo cho Daisuke Tsukagoshi vào năm 2023. Nhưng ông chưa chỉ định người kế nhiệm và loại trừ khả năng các con trai tiếp quản. Một cựu lãnh đạo Fast Retailing nói thế khó lớn nhất với người kế nhiệm là điều gì tiếp theo cho tăng trưởng, sau châu Âu và Mỹ, gợi ý skincare và đồ gia dụng.
Katsuta, người đứng đầu R&D toàn cầu, nói Uniqlo sẽ tiến lên trên nhiều mặt trận: bán nhiều hơn dòng LifeWear cốt lõi, đa dạng hóa sang phụ kiện như kính râm, và mở rộng GU, thương hiệu siêu rẻ dành cho người mua trẻ tuổi. Nhưng ông nghi ngờ việc nhà sáng lập có thể được thay thế. “Không thể tìm được một Yanai khác”, ông nói. “Quên chuyện đó đi. Không ai kỳ vọng điều đó”.
