Hàng loạt doanh nghiệp lớn tại Việt Nam đang chứng kiến làn sóng chuyển giao quyền lực từ thế hệ sáng lập sang F2, F3. Ông Nguyễn Ngọc Thái Bình vừa chính thức đảm nhiệm chức vụ Tổng Giám đốc kiêm Người đại diện theo pháp luật của Công ty CP Cơ điện lạnh (REE), kế nhiệm mẹ mình là bà Nguyễn Thị Mai Thanh. Tại Novaland, ông Bùi Cao Nhật Quân thay cha Bùi Thành Nhơn giữ chức Chủ tịch HĐQT từ tháng 4/2026. Ở Vingroup, con trai cả của tỷ phú Phạm Nhật Vượng, ông Phạm Nhật Quân Anh, đảm nhận vị trí Chủ tịch HĐQT VinFast từ tháng 5/2026. Hệ sinh thái T&T Group cũng chứng kiến sự lên ngôi của thế hệ thứ hai: ông Đỗ Quang Vinh giữ chức Phó Chủ tịch HĐQT SHB và Chủ tịch SHS, trong khi em trai Đỗ Vinh Quang làm Chủ tịch Vietravel Airlines.
Nỗi đau của 'đứa con bất hiếu'
Khảo sát doanh nghiệp gia đình 2025 của PwC chỉ ra tỷ lệ xung đột trong các doanh nghiệp gia đình Việt Nam lên tới 81%, cao hơn nhiều so với mức trung bình toàn cầu 48%. Đáng chú ý, phần lớn mâu thuẫn (59%) vẫn được giải quyết nội bộ thay vì thông qua cơ chế chính thức, thiếu minh bạch.
Câu chuyện của ông Vũ Hùng Sơn, Chủ tịch HĐQT Bảo Tín Mạnh Hải, là một ví dụ điển hình. Khi tiếp quản doanh nghiệp, ông yêu cầu em ruột rời ghế phó tổng giám đốc và từ chối đặc cách cho em dâu vào làm việc mà không qua thi tuyển. Quyết định này khiến cha mẹ ông không hài lòng, và bản thân ông Sơn thừa nhận đôi lúc tự thấy mình như một 'đứa con bất hiếu'. Ông khẳng định các doanh nghiệp gia đình thường vận hành dựa trên niềm tin thay vì quy định rõ ràng, và văn hóa này cần thay đổi: 'Nếu đã đặt kinh doanh lên hàng đầu thì các yếu tố liên quan đến gia đình cũng phải tuân thủ quy định của doanh nghiệp'.
Bài học từ đế chế snack Malaysia
Ông Pierre Pang, Tổng giám đốc Tập đoàn Mamee – đế chế snack hàng đầu Malaysia với doanh thu khoảng 10.000 tỷ đồng/năm, chia sẻ kỷ niệm 'đau đớn' khi phải điều chuyển chính những người chú ruột của mình ngay sau khi lên nắm quyền với tư cách thế hệ thứ ba (F3). Lý do: họ không tuân theo quy tắc chung của công ty. Trước đó, ông Pang đã hỏi thẳng các cổ đông gia đình: 'Nhu cầu của gia đình hay nhu cầu của tập đoàn quan trọng hơn?'. Chỉ khi nhận được câu trả lời 'Tập đoàn là ưu tiên, bởi nếu doanh nghiệp không hoạt động tốt thì gia đình cũng không còn', ông mới dám thực thi quyết định nhân sự then chốt. Kết quả: trong giai đoạn 2019-2023, doanh thu và lợi nhuận của Mamee tăng gấp đôi – cột mốc mà trước đó tập đoàn phải mất hơn nửa thế kỷ mới đạt được.
Trao thực quyền và áp 'luật chơi' chung
Bà Nguyễn Thị Minh Giang, Tổng giám đốc Newing, cho biết nhiều doanh nghiệp gia đình vẫn vật lộn với việc kế thừa hiệu quả: 'Có những trường hợp con thừa kế xong thì cha mẹ phải quay lại và thực hiện công việc từ đầu'. Lối thoát, theo các nhà lãnh đạo, nằm ở 'quy tắc'. Ông Pierre Pang nhấn mạnh cần giữ gìn giá trị cốt lõi nhưng sản phẩm và thị trường phải thay đổi để thích ứng. Ông Vũ Hùng Sơn khuyên các thế hệ tiền bối trao toàn bộ quyền lực, bao gồm cổ phần và quyền quyết định thực sự, đồng thời áp dụng 'luật chơi chung' cho mọi người trong tổ chức, không phân biệt chủ tịch, nhà sáng lập hay họ hàng. Quy định cần được công bố rộng rãi để cán bộ nhân viên giám sát cách quản lý của lãnh đạo.
Bà Vưu Lệ Quyên, CEO Biti's, khuyên thế hệ trẻ nên thử khởi nghiệp trước khi tiếp quản sản nghiệp gia đình để thấu hiểu khó khăn của bậc tiền bối. Bà lưu ý: 'Mỗi nhà mỗi cảnh và không có công thức chung. Tuy nhiên, giao tiếp rõ ràng và sự thấu cảm giữa các thế hệ sẽ giúp việc chuyển giao và vận hành thuận lợi'. Sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào việc kết hợp sức mạnh mục tiêu, nguồn vốn dài hạn, danh tiếng với tính linh hoạt và quản trị chuyên nghiệp. Khi làm chủ sự kết hợp này, các doanh nghiệp gia đình không chỉ bảo vệ di sản mà còn vươn tầm ảnh hưởng trong nền kinh tế Việt Nam và xa hơn.
