Ngân hàng Việt Nam đang ngày càng giống nhau về chiến lược kinh doanh. Từ CASA, ngân hàng số, bán lẻ đến hệ sinh thái tài chính, các định hướng phát triển dần trở thành tiêu chuẩn chung của toàn ngành. Cuộc đua trong thập kỷ tới được dự báo sẽ chuyển sang năng lực thực thi, hiệu quả vận hành và sức mạnh vốn.
Chiến lược kinh doanh của các ngân hàng ngày càng giống nhau
Khoảng 10-15 năm trước, hệ thống ngân hàng có sự phân hóa rõ nét. Vietcombank mạnh về thanh toán quốc tế, ngoại hối và khách hàng doanh nghiệp xuất nhập khẩu. BIDV và VietinBank gắn với doanh nghiệp nhà nước, dự án hạ tầng. Techcombank tập trung vào hệ sinh thái bất động sản, VPBank nổi bật với bán lẻ và tài chính tiêu dùng, ACB với bán lẻ và quản trị rủi ro, Sacombank với mạng lưới và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, những ranh giới này đang mờ nhạt dần.
Khi Techcombank chứng minh CASA cao tạo lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí vốn thấp, hàng loạt ngân hàng theo đuổi chiến lược gia tăng tiền gửi không kỳ hạn. Khi MB cho thấy ngân hàng số giúp mở rộng tệp khách hàng với chi phí thấp, các đối thủ đầu tư vào ứng dụng số, eKYC, dữ liệu lớn và AI. Khi bancassurance trở thành nguồn thu phí quan trọng, gần như toàn bộ hệ thống ký hợp đồng độc quyền với bảo hiểm. Những lợi thế riêng trở thành mục tiêu chung.
Ngay cả các ngân hàng có thế mạnh doanh nghiệp lớn như Vietcombank, BIDV, VietinBank cũng dành nguồn lực cho bán lẻ, tín dụng cá nhân, thẻ, ngân hàng số, quản lý tài sản. Ngược lại, MB và VPBank mở rộng sang khách hàng doanh nghiệp lớn và ngân hàng đầu tư. Kết quả là phần lớn ngân hàng hướng tới mô hình cung cấp đầy đủ dịch vụ tài chính: từ cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ đến doanh nghiệp lớn; từ tín dụng, thanh toán, bảo hiểm, đầu tư đến quản lý tài sản.
Năng lực thực thi vẫn khác biệt
Theo bà Đoàn Thị Ánh Nguyệt – Chuyên gia cao cấp Ngành Tài chính tại Chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội (SHS), cuộc đua lợi nhuận khiến các ngân hàng giống nhau về chiến lược, đặc biệt ở các mảng tăng trưởng nhanh như bán lẻ, CASA, bancassurance, số hóa và hệ sinh thái khách hàng. Hầu hết ngân hàng đều muốn mở rộng bán lẻ, tăng thu nhập ngoài lãi và đầu tư ngân hàng số nhằm cải thiện ROE. Mô hình kinh doanh hội tụ dần.
Trước đây, mỗi ngân hàng có định vị rõ như ngân hàng doanh nghiệp, bán buôn hay bán lẻ. Hiện nay, gần như ngân hàng nào cũng theo đuổi chiến lược universal banking, cung cấp đầy đủ dịch vụ. Các mục tiêu như CASA cao, CIR thấp, ROE trên 20% trở thành tiêu chuẩn chung.
Công nghệ cũng góp phần làm chiến lược giống nhau. Khi mobile banking, eKYC, AI, data analytics trở thành tiêu chuẩn bắt buộc, sản phẩm ngân hàng khó tạo khác biệt lớn. Giao diện app, chương trình khách hàng thân thiết, chiến lược CASA hay bán chéo sản phẩm có xu hướng tương đồng.
Dù chiến lược bề ngoài giống nhau, năng lực thực thi giữa các ngân hàng vẫn khác biệt lớn. Hai ngân hàng cùng theo đuổi bán lẻ hoặc số hóa nhưng hiệu quả có thể hoàn toàn khác nhau tùy vào chất lượng dữ liệu, khả năng quản trị rủi ro, tệp khách hàng và văn hóa vận hành. Đây là lý do Techcombank, MB, Vietcombank vẫn duy trì lợi thế vượt trội dù nhiều đối thủ theo đuổi chiến lược tương tự.
Trong dài hạn, việc các ngân hàng giống nhau về định hướng lớn có thể khiến cạnh tranh chuyển từ sản phẩm sang hiệu quả vận hành và chất lượng hệ sinh thái. Khi sản phẩm tài chính dễ sao chép, lợi thế thuộc về ngân hàng có dữ liệu tốt hơn, chi phí vốn thấp hơn, khả năng giữ chân khách hàng mạnh hơn và quản trị rủi ro hiệu quả hơn.
Cuộc đua ngân hàng thập kỷ tới: Quy mô lớn thôi là chưa đủ
Theo bà Đoàn Thị Ánh Nguyệt, một thay đổi cấu trúc quan trọng có thể định hình lại động lực cạnh tranh thập kỷ tới là lộ trình bãi bỏ cơ chế phân bổ room tín dụng hành chính, thay thế bằng kỷ luật vốn theo Basel III. Tốc độ tăng trưởng tín dụng của từng ngân hàng sẽ phụ thuộc trực tiếp vào năng lực vốn và khả năng quản trị bảng cân đối. Nhóm ngân hàng có bộ đệm vốn dày có lợi thế tăng trưởng thị phần khi ít bị giới hạn về room tín dụng. Ngược lại, nhóm vốn mỏng, đặc biệt các ngân hàng quốc doanh với CAR tiệm cận ngưỡng tối thiểu, đối mặt với nút thắt tăng vốn phụ thuộc phê duyệt ngân sách nhà nước.
Việc quản trị bảng cân đối trở thành năng lực cốt lõi mới. Ngân hàng nào tối ưu được tài sản có rủi ro RWA sẽ tạo ra nhiều dư địa tín dụng hơn trên cùng nền vốn, tạo lợi thế tích lũy theo thời gian mà các đối thủ khó bắt kịp trong ngắn hạn. NIM toàn hệ thống cũng gặp áp lực khi ngân hàng cần cơ cấu lại bảng cân đối để tuân thủ Basel III và các chỉ tiêu an toàn thanh khoản. Hiệu quả hoạt động phụ thuộc khả năng kiểm soát bảng cân đối và chi phí hoạt động.
Vị chuyên gia cho rằng, hiệu quả vận hành thường đem lại lợi thế bền vững hơn quy mô đơn thuần, nhưng trong ngành ngân hàng, quy mô vẫn là điều kiện rất quan trọng. Ngân hàng có ưu thế nhất trong tương lai sẽ là ngân hàng vừa có quy mô đủ lớn vừa duy trì hiệu quả vận hành cao.
Quy mô lớn giúp ngân hàng có lợi thế tự nhiên như chi phí vốn thấp hơn, mạng lưới khách hàng rộng hơn và khả năng đầu tư mạnh vào công nghệ, dữ liệu, quản trị rủi ro. Khi chi phí tuân thủ Basel III và chuyển đổi số ngày càng cao, các ngân hàng lớn có khả năng phân bổ chi phí hiệu quả hơn trên mỗi khách hàng. Thị phần ngành ngân hàng có xu hướng tập trung dần vào nhóm dẫn đầu.
Tuy nhiên, quy mô lớn không đồng nghĩa với khả năng sinh lời tốt hơn. Một ngân hàng có tổng tài sản lớn nhưng bộ máy cồng kềnh, quản trị chi phí hạn chế và tăng trưởng chậm vẫn có thể có ROE thấp. Ngược lại, ngân hàng vận hành hiệu quả có thể duy trì khả năng sinh lời vượt trội dù quy mô chưa lớn nhất. Tại Việt Nam, Techcombank hay MB từng tạo ra ROE thuộc nhóm cao nhất nhờ tối ưu vận hành, số hóa mạnh và khai thác khách hàng hiệu quả.
Trong bối cảnh công nghệ và AI phát triển nhanh, lợi thế về hiệu quả vận hành ngày càng quan trọng. Các dịch vụ ngân hàng dần tiêu chuẩn hóa, sự khác biệt không còn nằm chủ yếu ở mạng lưới chi nhánh hay quy mô nhân sự. Khi đó, ngân hàng nào có khả năng thu hút khách hàng với chi phí thấp hơn, khai thác dữ liệu tốt hơn và vận hành tinh gọn hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn.
